葛宵序-赋能商学院

1、 使命认同

有这么一个小故事，两个工人一起在工地里搬石头，很累，汗流浃背。一位老者过来问：你们在干嘛？ 一人回答说：在搬石头。另一人回答说：在修教堂。十年后，回答在搬石头的人依然在搬石头，唯一不变的是背有点驮了。而另一个回答在修教堂的人已经成了一个令人尊敬的牧师。

虽然是做同样的事情，有无使命感，结果可能大不相同。作为新零售以实体为主业态的销售型公司，大量的终端一线员工每天重复着看似简单无科技含量的工作，如果他们没有意识到这项工作的意义所在，那一定会变成一件非常枯燥的事情，公司的培训就是让他明白，他现在做的都是在美好人们的生活。每一位员工的工作都是在为这个目标而努力，那么他的人生就充满价值。当然我们要保障员工基本的薪酬和福利，并且大致上要做到员工的贡献越大，获得的回报也越大。但是如果没有使命感，他依然会觉得只是在混日子或者混工资。如果有了使命感，无论遇到什么困难，他都会千方百计去克服，并且具有百折不挠的精神。

2、 愿景认同

使命感是内在的动力，但是只有使命感还是不够的，还需要给员工描绘奋斗的路径和愿景，并且要让员工认同这个愿景一定是可以达到的，否则他就会迷失方向，失去信心。我们要让他认同公司的规划目标，向他仔细给描述了公司未来的发展规划，无论从成本上，从效率上，还是从管理难度上，当然我们也要客观的认识其自身的不足，在选址、选品和运营上都需要结合便利店的特点来运作。我们要打造单店模型，经过大家不断的探索和实践，使经营数据越来越好，投资回报率也非常理想。我们要结合其自身的优势和价值，分别选择适合自己的土壤和环境，可以开出争奇斗艳的花朵。很多时候，一个人并不是因为现在的困难而担忧，而是为未来而担忧，如果对未来充满信心，那么现在所有的困难都不算什么，他一定有办法去克服它。

5、 赋予管理技能

一定要加强对管理者的培训，赋予管理技能。据我个人的经验，一个公司，70%的优秀员工都是被平庸的管理者折磨走的，决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接主管。一个优秀的上级管理者其实就像催化剂，它不是内因，但它是一个重要的推动力量。对一个人最大的影响或者对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接上司，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素，他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工，但是所做出的成绩却可能截然相反。运动员也是一样的，除了有天赋，勤训练，还需要有一个优秀的教练，挖掘他、培养他。中国男足就是一个典型的例子，中国几代人努力了那么多年，却始终进不了世界杯，后来换了个米卢当教练，他来了之后就说了一句话："快乐足球，态度决定一切。"其实就是对球员进行状态的调整、氛围的调整以及环境的调整，却带来了不同的结果。2001年10月7日，米卢率领中国男足冲出了亚洲，实现了中国足球44年的梦想。而且不只是如此。你能说教练不是影响一个球队最大的因素吗？所以公司培训工作最关键的是通过外部资源和内部资源加强对"教练们"（也就是各部门主管）的培训，提高管理者的管理技能，让他们带出一支支能征善战的队伍。

3、 企业文化认同

任正非曾经说过：资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和，它能促成企业内部形成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式便是企业文化最强大的力量之所在。所以公司新来的员工一定要接受企业文化的培训，如果不能认同企业文化的，则不适合一起奋斗，所谓道不同不相为谋也。当然暂时不理解也没关系，可以慢慢理解公司的文化。但是企业文化只是写在墙上是没有多大作用的，一定要深刻认同，真正变为自己行动的准绳与指导。而且企业文化不只是用来培训的，而更应该是用来考核的，只有在考核标准中融入了企业文化，才能不断纠正员工的行为偏差，使其越来越符合公司企业文化的要求。

4、 赋予工作技能

我始终认为对于一线的业务主管来说，一定要培训好自己的员工，减少他们无谓的牺牲。好好的战士，招聘进来，交给你，结果培训没做好，枪都不会打，就上了前线，不是牺牲在战场，就是缺胳膊少腿的退下战场。有的部门就是这样，不停的招人，不停的有员工离职，永远缺人。这样不仅增加了人事部门的招聘成本，增加了员工的压力，也增加了公司的运营成本，而且这样的部门，业绩肯定也好不到哪里去。当然有时是战事紧急，没有办法只能先冲上去，但是撤下来马上就要培训，而且边打仗，边总结，边培训，也许效果更好。但是一定不能放弃培训，任由战士们自生自灭，这是部门主管的失职。不能练兵的主管就要拉下马来，一定要换成会带队会练兵的主管。